Les situations nous changent : autorité, preuve sociale, effet du témoin, paresse sociale, paradoxe d’Abilene et expérience de Stanford

La situation façonne le comportement autant que le caractère

« Moi, je n’aurais jamais fait ça. » C’est ce que beaucoup pensent en lisant une terrible nouvelle. Les expériences classiques de psychologie sociale ont ébranlé cette certitude : le pouvoir de la situation — les consignes d’une autorité, la réaction des autres, l’ambiance d’un groupe — est plus grand qu’on ne le croit.

Mais un domaine aussi célèbre attire aussi les exagérations. Cet article présente six phénomènes avec leurs études d’origine, et ce que la recherche ultérieure a confirmé ou nuancé.

L’autorité : quand la consigne l’emporte sur la conscience

En 1963, Stanley Milgram demandait à des participants d’infliger à un « élève » des chocs électriques de plus en plus forts à chaque erreur (il n’y avait pas de vrais chocs ; l’élève était un acteur). Malgré les cris, environ 65 % des participants sont allés jusqu’au maximum de 450 volts, simplement parce qu’un expérimentateur en blouse blanche disait « Veuillez continuer ».

En 2009, Burger a reproduit l’étude avec un arrêt éthique à 150 volts et obtenu des taux d’obéissance proches de ceux des années 1960. Pourtant, dans les propres variantes de Milgram, l’obéissance chutait nettement quand l’expérimentateur donnait ses ordres par téléphone ou quand les participants voyaient quelqu’un refuser. L’autorité est la plus forte quand elle est proche et que personne ne s’y oppose.

Question de contrôle : « Si c’était moi, et non celui qui donne l’ordre, qui répondais du résultat, le ferais-je encore ? »

La preuve sociale : si tout le monde le fait, cela semble juste

Dans les années 1950, Solomon Asch demandait à des participants de comparer des longueurs de lignes, tandis que des complices donnaient volontairement de mauvaises réponses. La bonne réponse était évidente, et pourtant environ trois participants sur quatre ont suivi au moins une fois la majorité erronée ; le conformisme concernait environ un tiers des essais.

La preuve sociale ne sert pas qu’au pire. Dans des hôtels, un message indiquant que « la plupart des clients de cette chambre ont réutilisé leurs serviettes » a entraîné plus de réutilisation qu’un appel à protéger l’environnement (Goldstein et al., 2008). Montrer ce qui est normal suffit à changer les comportements.

Question de contrôle : « À part “tout le monde le fait”, quelle preuve ai-je que c’est juste ? »

L’effet du témoin : plus il y a de spectateurs, moins on aide ?

En 1968, Darley et Latané faisaient entendre à des participants, par interphone, une personne semblant faire une crise d’épilepsie. Environ 85 % de ceux qui se croyaient seuls à l’entendre allaient aider, contre environ 31 % de ceux qui pensaient que quatre autres personnes écoutaient aussi. Avec plus de monde, la responsabilité se dilue : « quelqu’un d’autre s’en chargera ».

L’affaire Kitty Genovese de 1964, souvent présentée comme l’origine de ces recherches, a été largement exagérée dans le récit des « 38 témoins qui n’ont rien fait » (Manning et al., 2007). Une méta-analyse couvrant près de cinquante ans de recherches (Fischer et al., 2011) a montré que l’effet s’affaiblit dans les urgences clairement dangereuses, et une analyse d’images réelles de vidéosurveillance de plusieurs pays (Philpot et al., 2020) a constaté qu’une personne au moins intervenait dans environ neuf conflits publics sur dix. Plus de monde peut rendre chaque individu moins susceptible d’agir, tout en rendant plus probable que quelqu’un agisse.

Question de contrôle : « Et si le “quelqu’un”, c’était moi ? » Pour demander de l’aide, désignez une personne : « Vous, en veste bleue, appelez le 15, s’il vous plaît. »

La paresse sociale : on s’investit moins en groupe

Dans les années 1910, Ringelmann a observé que plus on était nombreux à tirer sur une corde, moins chacun tirait fort. Plus tard, Latané, Williams et Harkins (1979) ont montré, avec des tâches d’applaudissements et de cris, que chacun fournit moins d’effort en groupe que seul : c’est la paresse sociale. Une méta-analyse de 78 études (Karau & Williams, 1993) a montré qu’elle augmente quand la contribution individuelle n’est pas visible et quand la tâche paraît peu importante.

Question de contrôle : « Quelle est ma part dans cette équipe, et est-elle visible ? » Pour un responsable, rendre les rôles et les contributions visibles reste le remède le plus sûr.

Le paradoxe d’Abilene : tout le monde va là où personne ne voulait aller

Le chercheur en management Jerry Harvey (1974) raconte l’histoire d’une famille qui, par un après-midi brûlant, fait un long trajet jusqu’à Abilene alors qu’aucun de ses membres n’en avait envie. Ce n’est qu’au retour que chacun avoue : « Je croyais que les autres voulaient y aller. » Pour éviter le conflit, chacun a gardé son objection, et le groupe a pris une décision que personne ne voulait.

Une idée voisine est la pensée de groupe d’Irving Janis (1972) : un groupe soudé, soucieux de préserver l’unanimité, n’examine pas assez les alternatives.

Question de contrôle : « Si je devais donner une seule raison contre cette décision, laquelle serait-ce ? » Désigner un avocat du diable ou recueillir d’abord les avis de façon anonyme peut aider.

L’expérience de la prison de Stanford et l’« effet Lucifer »

En 1971, Philip Zimbardo a réparti des étudiants entre gardiens et prisonniers dans une fausse prison. Certains gardiens sont devenus de plus en plus durs, et l’étude a été arrêtée au bout de six jours. Zimbardo s’en est servi pour défendre l’« effet Lucifer » : de mauvaises situations peuvent rendre cruels des gens ordinaires (Zimbardo, 2007).

Aujourd’hui, cette étude doit être citée avec prudence. Après examen des archives, Le Texier (2019) a montré que les chercheurs avaient transmis aux gardiens des consignes et des attentes de sévérité, que l’échantillon était réduit et qu’il n’y avait pas de condition contrôle. L’idée générale selon laquelle la situation influence le comportement est soutenue par d’autres travaux, mais cette seule expérience ne permet pas d’affirmer que « n’importe qui deviendrait mauvais ».

Récapitulatif

Phénomène	Question de contrôle
Autorité	Si je répondais du résultat, le ferais-je encore ?
Preuve sociale	À part « tout le monde le fait », quelle preuve ai-je ?
Effet du témoin	Et si le « quelqu’un », c’était moi ?
Paresse sociale	Quelle est ma part, et est-elle visible ?
Paradoxe d’Abilene	Quelle serait une raison contre cette décision ?
Pouvoir de la situation	À quel point l’ambiance de la pièce pousse-t-elle mon jugement ?

Connaître le pouvoir des situations n’efface pas la responsabilité. Au contraire : savoir dans quelles conditions on vacille donne, sur le moment, la possibilité de prendre du recul et de juger par soi-même.

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Références

• Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371–378.
• Burger, J. M. (2009). Replicating Milgram: Would people still obey today? American Psychologist, 64(1), 1–11.
• Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs, 70(9), 1–70.
• Goldstein, N. J., Cialdini, R. B., & Griskevicius, V. (2008). A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels. Journal of Consumer Research, 35(3), 472–482.
• Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377–383.
• Manning, R., Levine, M., & Collins, A. (2007). The Kitty Genovese murder and the social psychology of helping: The parable of the 38 witnesses. American Psychologist, 62(6), 555–562.
• Fischer, P., et al. (2011). The bystander-effect: A meta-analytic review on bystander intervention in dangerous and non-dangerous emergencies. Psychological Bulletin, 137(4), 517–537.
• Philpot, R., Liebst, L. S., Levine, M., Bernasco, W., & Lindegaard, M. R. (2020). Would I be helped? Cross-national CCTV footage shows that intervention is the norm in public conflicts. American Psychologist, 75(1), 66–75.
• Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.
• Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681–706.
• Harvey, J. B. (1974). The Abilene paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63–80.
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
• Zimbardo, P. (2007). The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil. Random House.
• Le Texier, T. (2019). Debunking the Stanford Prison Experiment. American Psychologist, 74(7), 823–839.