Las situaciones nos cambian: autoridad, prueba social, efecto espectador, holgazanería social, paradoja de Abilene y experimento de Stanford

La situación moldea la conducta tanto como el carácter

«Yo nunca habría hecho eso». Es lo que casi todos pensamos al leer una noticia terrible. Los experimentos clásicos de la psicología social sacudieron esa creencia: el poder de la situación —las órdenes de una autoridad, la reacción de los demás, el ambiente de un grupo— es mayor de lo que suponemos.

Pero un campo tan famoso también atrae exageraciones. Este artículo recoge seis fenómenos con sus estudios originales y con lo que la investigación posterior confirmó o matizó.

Autoridad: cuando la orden vence a la conciencia

En 1963, Stanley Milgram pidió a participantes que dieran a un «aprendiz» descargas eléctricas cada vez más fuertes por cada error (no había descargas reales; el aprendiz era un actor). Pese a los gritos, alrededor del 65 % de los participantes llegó al máximo de 450 voltios, solo porque un experimentador con bata blanca decía «continúe, por favor».

En 2009, Burger repitió el estudio con una parada ética en 150 voltios y obtuvo tasas de obediencia no muy distintas de las de los años sesenta. Aun así, en las propias variantes de Milgram la obediencia caía mucho cuando el experimentador daba las órdenes por teléfono o cuando los participantes veían a otra persona negarse. La autoridad es más fuerte cuando está cerca y nadie se opone.

Pregunta de control: «Si el responsable del resultado fuera yo y no quien da la orden, ¿lo seguiría haciendo?».

Prueba social: si todos lo hacen, parece correcto

En los años cincuenta, Solomon Asch pidió a participantes que compararan longitudes de líneas mientras unos cómplices daban a propósito respuestas erróneas. La respuesta correcta era evidente, pero alrededor de tres de cada cuatro participantes siguieron al menos una vez a la mayoría equivocada; hubo conformidad en aproximadamente un tercio de los ensayos.

La prueba social no solo sirve para lo malo. En hoteles, un cartel que decía «la mayoría de los huéspedes de esta habitación reutilizó sus toallas» logró más reutilización que un llamamiento a cuidar el medio ambiente (Goldstein et al., 2008). Mostrar qué es lo normal basta para cambiar la conducta.

Pregunta de control: «Aparte de “todos lo hacen”, ¿qué prueba hay de que esto es correcto?».

Efecto espectador: ¿cuantos más miran, menos ayudan?

En 1968, Darley y Latané hicieron que participantes oyeran por un interfono a alguien que parecía sufrir una crisis epiléptica. Cerca del 85 % de quienes creían ser los únicos oyentes fue a ayudar, frente a solo un 31 % de quienes creían que otras cuatro personas también escuchaban. Con más gente, la responsabilidad se diluye: «ya lo hará otro».

El caso de Kitty Genovese de 1964, presentado a menudo como origen de esta investigación, resultó muy exagerado en el relato de los «38 testigos que no hicieron nada» (Manning et al., 2007). Un metaanálisis de casi cincuenta años de investigación (Fischer et al., 2011) halló que el efecto se debilita en emergencias claramente peligrosas, y un análisis de grabaciones reales de cámaras de seguridad de varios países (Philpot et al., 2020) encontró que alguien intervino en unos nueve de cada diez conflictos en la vía pública. Más gente puede hacer menos probable que actúe cada individuo, y a la vez más probable que actúe alguien.

Pregunta de control: «¿Y si ese “alguien” soy yo?». Al pedir ayuda, señala a una persona: «Usted, el de la chaqueta azul, llame al 112, por favor».

Holgazanería social: en grupo nos esforzamos menos

En la década de 1910, Ringelmann observó que cuantas más personas tiraban de una cuerda, menos fuerza ponía cada una. Más tarde, Latané, Williams y Harkins (1979) comprobaron, con tareas de aplaudir y gritar, que cada individuo se esfuerza menos en grupo que solo: la holgazanería social. Un metaanálisis de 78 estudios (Karau & Williams, 1993) mostró que aumenta cuando la aportación individual no se ve y cuando la tarea parece poco importante.

Pregunta de control: «¿Cuál es mi parte en este equipo y se puede ver?». Si diriges un equipo, hacer visibles los roles y las aportaciones es el remedio más seguro.

Paradoja de Abilene: todos van adonde nadie quería ir

El investigador de gestión Jerry Harvey (1974) contó la historia de una familia que, una tarde de calor sofocante, hizo un largo viaje hasta Abilene aunque nadie quería ir. Solo al volver confesó cada uno: «Creía que los demás querían ir». Para evitar el conflicto, cada cual se tragó su objeción y el grupo tomó una decisión que nadie quería.

Una idea cercana es el pensamiento de grupo de Irving Janis (1972): un grupo muy cohesionado, por mantener la unanimidad, no examina bien las alternativas.

Pregunta de control: «Si tuviera que dar una razón en contra de esta decisión, ¿cuál sería?». Nombrar a alguien que haga de abogado del diablo o recoger primero las opiniones de forma anónima puede ayudar.

El experimento de la prisión de Stanford y el «efecto Lucifer»

En 1971, Philip Zimbardo dividió a estudiantes en guardias y presos en una prisión simulada. Algunos guardias se volvieron cada vez más duros y el estudio se detuvo a los seis días. Zimbardo lo usó después para defender el «efecto Lucifer»: las malas situaciones pueden volver crueles a personas corrientes (Zimbardo, 2007).

Hoy este estudio debe citarse con cautela. Tras revisar material de archivo, Le Texier (2019) mostró que los investigadores transmitieron a los guardias instrucciones y expectativas de dureza, que la muestra era pequeña y que no hubo condición de control. La idea general de que la situación influye en la conducta está respaldada por otros trabajos, pero este experimento por sí solo no sostiene que «cualquiera se vuelve malvado».

Resumen

Fenómeno	Pregunta de control
Autoridad	Si el responsable fuera yo, ¿lo seguiría haciendo?
Prueba social	Aparte de «todos lo hacen», ¿qué prueba hay?
Efecto espectador	¿Y si ese «alguien» soy yo?
Holgazanería social	¿Cuál es mi parte y se ve?
Paradoja de Abilene	¿Cuál sería una razón en contra de esta decisión?
Poder de la situación	¿Cuánto empuja el ambiente de esta sala mi juicio?

Conocer el poder de las situaciones no elimina la responsabilidad. Al contrario: saber en qué condiciones es fácil tambalearse deja espacio, en ese momento, para dar un paso atrás y decidir por uno mismo.

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Referencias

• Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371–378.
• Burger, J. M. (2009). Replicating Milgram: Would people still obey today? American Psychologist, 64(1), 1–11.
• Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs, 70(9), 1–70.
• Goldstein, N. J., Cialdini, R. B., & Griskevicius, V. (2008). A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels. Journal of Consumer Research, 35(3), 472–482.
• Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377–383.
• Manning, R., Levine, M., & Collins, A. (2007). The Kitty Genovese murder and the social psychology of helping: The parable of the 38 witnesses. American Psychologist, 62(6), 555–562.
• Fischer, P., et al. (2011). The bystander-effect: A meta-analytic review on bystander intervention in dangerous and non-dangerous emergencies. Psychological Bulletin, 137(4), 517–537.
• Philpot, R., Liebst, L. S., Levine, M., Bernasco, W., & Lindegaard, M. R. (2020). Would I be helped? Cross-national CCTV footage shows that intervention is the norm in public conflicts. American Psychologist, 75(1), 66–75.
• Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.
• Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681–706.
• Harvey, J. B. (1974). The Abilene paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63–80.
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
• Zimbardo, P. (2007). The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil. Random House.
• Le Texier, T. (2019). Debunking the Stanford Prison Experiment. American Psychologist, 74(7), 823–839.